Wartościowanie pracy metodą punktową

Wartościowanie pracy porządkuje stanowiska według ich rzeczywistej wartości dla pracodawcy. Dyrektywa (UE) 2023/970 w art. 4 wymaga, żeby struktury wynagrodzeń pozwalały ocenić wartość pracy według obiektywnych i neutralnych płciowo kryteriów, obejmujących umiejętności, wysiłek, odpowiedzialność i warunki pracy. Metoda punktowa jest najprostszym sposobem spełnienia tego wymogu: każde kryterium dzielimy na podkryteria, każde podkryterium oceniamy na skali, a wynik przeliczamy na punkty. Dzięki temu porównasz stanowiska zupełnie różne, na przykład magazyniera i specjalistkę ds. kadr, i sprawdzisz, czy wykonują pracę o jednakowej wartości.

Metoda działa tak samo w demo na stronie głównej i w koncie. W demo jeden poziom opisuje całe kryterium, w koncie oceniasz każde podkryterium osobno.

Cztery kryteria i dwanaście podkryteriów

Każde kryterium ma trzy podkryteria. Każde podkryterium oceniasz na poziomie od 1 do 5, gdzie 1 oznacza najniższe wymagania lub obciążenie, a 5 najwyższe. Opisy poziomów w tabeli to punkt wyjścia. W firmie warto je doprecyzować, na przykład wpisać, jaki budżet oznacza poziom 4 w odpowiedzialności za finanse.

Wagi kryteriów i jak je zmienić

Domyślne wagi to 35 dla umiejętności, 20 dla wysiłku, 30 dla odpowiedzialności i 15 dla warunków pracy. Suma wag wynosi 100. Taki rozkład odpowiada typowej firmie usługowo produkcyjnej, w której wiedza i odpowiedzialność decydują o wartości stanowiska silniej niż warunki. W ustawieniach firmy zmienisz wagi w zakresie od 10 do 50 dla każdego kryterium, pod warunkiem że suma wynosi 100. Firma produkcyjna z dużym udziałem pracy fizycznej może podnieść wagę wysiłku i warunków, a firma doradcza obniżyć je na rzecz umiejętności.

Wagi ustalasz raz, przed oceną stanowisk, i opisujesz w regulaminie wynagradzania. Zmiana wag w trakcie oceny przelicza wszystkie stanowiska firmy, więc kategorie mogą się przesunąć.

Przeliczenie poziomów na punkty

Punkty kryterium liczymy wzorem: waga razy 10 razy średni poziom podkryteriów podzielony przez 5. Wynik zaokrąglamy do pełnych punktów. Przy wagach sumujących się do 100 stanowisko dostaje od 200 punktów (wszystkie podkryteria na poziomie 1) do 1000 punktów (wszystkie na poziomie 5).

Kategorię zaszeregowania wyznaczamy z sumy punktów w pasmach co 100 punktów. Kategoria 1 to od 200 do 299 punktów, kategoria 2 od 300 do 399 i tak dalej, a kategoria 8 obejmuje od 900 do 1000 punktów. Stanowiska w tej samej kategorii traktujemy jako pracę o jednakowej lub zbliżonej wartości, więc ich płace powinny mieścić się w tym samym przedziale siatki płac.

Przykład trzech stanowisk

Weźmy trzy stanowiska z demo i domyślne wagi. Dla uproszczenia każde podkryterium w kryterium ma ten sam poziom.

Specjalista ds. kadr ma umiejętności na poziomie 4, więc dostaje 35 razy 10 razy 4/5, czyli 280 punktów. Wysiłek na poziomie 3 daje 20 razy 10 razy 3/5, czyli 120 punktów. Odpowiedzialność na poziomie 3 to 30 razy 10 razy 3/5, czyli 180 punktów, a warunki na poziomie 2 to 15 razy 10 razy 2/5, czyli 60 punktów. Razem 640 punktów, kategoria 5.

Magazynier ma niższe wymagania wiedzy, ale wyższy wysiłek i trudniejsze warunki. Razem 540 punktów i kategoria 4. Kierownik zmiany ma najwyższą odpowiedzialność za ludzi i wyniki, co daje 790 punktów i kategorię 6. Różnice w punktach wynikają z opisu pracy, nie z płci ani nazwiska osoby na stanowisku.

Neutralność płciowa oceny

Metoda punktowa jest tak neutralna, jak opisy poziomów i sposób ich stosowania. Kilka zasad ogranicza ryzyko stronniczości:

• oceniaj stanowisko według zakresu obowiązków, a nie osobę, która je dziś zajmuje,
• nie pomijaj wymagań typowych dla zawodów sfeminizowanych, takich jak obciążenie psychospołeczne w obsłudze klienta czy odpowiedzialność za opiekę nad ludźmi,
• wysiłek fizyczny oceniaj razem z powtarzalnością i wymuszoną pozycją, nie tylko z dźwiganiem,
• oceny ustalaj w zespole co najmniej dwóch osób i zapisuj ich uzasadnienie w dokumentacji wartościowania,
• po ocenie porównaj kategorie z płacami i sprawdź, czy różnice w tej samej kategorii mają obiektywne uzasadnienie.

Ostatni punkt łączy wartościowanie z raportowaniem. Jeżeli w kategorii pracowników luka płacowa wynosi co najmniej 5 procent i nie ma obiektywnego uzasadnienia, dyrektywa przewiduje wspólną ocenę wynagrodzeń. Opis wskaźników znajdziesz na stronie raport luki płacowej, a wzór dokumentu opisującego kryteria na stronie regulamin wynagradzania.

Od wartościowania do siatki i regulaminu

Wynik wartościowania jest punktem wyjścia dla trzech kolejnych kroków. Pierwszy to siatka płac: z par punktów i obecnych płac narzędzie wyznacza linię płac i przedziały dla kategorii. Drugi to regulamin wynagradzania, który opisuje kryteria, wagi i kategorie. Trzeci to raport luki płacowej, w którym kategorie stanowisk stają się kategoriami pracowników z art. 9 dyrektywy. Ceny planów znajdziesz w cenniku.